Deze keer geen uitgebreid vergelijkend functionaliteitsonderzoek, maar korte eerste impressie van deze nieuwe dienst uit de Labs stal. Alpha versie nog. Samengevat: je kunt hele grote platte tabellen inlezen en hierop filteren en aggregeren. De uitkomst hiervan kan vervolgens als tabel of allerlei grafieken getoond worden. Gedeeltelijk lijkt het dan op een draaitabel maken in Excel.

Het openingsscherm heeft wel iets weg van Google Docs en toont direct het voordeel van tabelletjes in de cloud: delen met anderen.

Een ander voordeel toont het import scherm, van bijvoorbeeld een excel-bestand. Het mag tot 100 MB, oftwel groot dus (Je moet flink wat operationele info hebben wil je met platte tabellen zover komen).

De overeenkomst met Google Spreadsheets roept gelijk de vraag op: waarom iets aparts met tabellen? Daarom enkele verschillen:

• Het creëren van “Views”: wat er van de tabel getoond wordt kun je instellen door kolommen aan/uit te zetten.
• Elke kolom kan gefilterd worden op alle waardes van de kolommen.
• Aggregeren: je kunt instellen wat je geaggregeerd wilt hebben en waarmee. Bijvoorbeeld:

Ik heb een spreadsheet gebruikt met prognoses ILT tellingen per school, team, leerweg en niveau. Ook levert dit naar studententarief geplande formatie op. De info zelf laat ik even weg , maar hieronder zie je het aggregatie scherm:

De termen die vermeld zijn, zijn de kolomtitels. Van elke kolom kan een aggregatie gemaakt, met de waarde van elke andere kolom. Hierboven is dat: Per entiteit (school) en team de som van het aantal leerlingen van de prognose. Er wordt dus geaggregeerd op alle “onderliggende getallen”. De tabel vermeld namelijk het aantal per leerweg en niveau. Deze worden ‘opgeraapt’ en per team getoond.

Conclusie: voor Alpha versie niet slecht, uiteindelijk zou deze functionaliteit van mij “gewoon” onderdeel mogen zijn van Google Spreadsheets.

Oftewel, hoe beheers ik de prestaties van de organsiatie. Ik was vorige week bij een Heliview conferentie over CPM (Corporate Performance Management). Ook deze keer weer voor mij onbekend publiek, met deelnemers uit allerlei bedrijfstakken en niet-commerciële sector. Ik blijf een beetje dubbel gevoel houden bij deze conferenties: dik gesponsord door leveranciers en dus ook gekleurd door leveranciers. Aan de andere kant zijn de “Praktijkcase” presentaties wel waardevol.

Vaart u wel uw eigen koers? – door Erwin Pilon
Druk van buitenaf kan een organisatie of hele branch een richting uit te sturen. Erwin introduceert het “egel-principe”. Wat onderscheid een goede van een geweldige organisatie? Als er gevaar dreigt rol hij zich onverstoorbaar op en wacht tot gevaar verdwenen is… Op mijn vraag of dat niet meer “struisvogel-principe” is, werd geantwoord: “dat hangt er af van af…”

Het egel principe is afkomstig van Jim Collins (Good to Great) en houdt meer in:

“De vos is heel slim en bedenkt iedere keer een nieuw trucje om de egel te vangen maar faalt altijd omdat de egel één ding heel goed beheerst: stekels opzetten.”

Geweldige organisaties houden zich aan het egelprincipe: op één gebied de allerbeste worden. “De beste zijn” wordt beschreven aan de hand van drie dimensies:

1. Passie: waar zijn de medewerkers van de organisatie enthousiast over?
2. Talent: Waar kan de organisatie het allerbest in worden en waarin niet?
3. Economische motor: welke rekeneenheid gebruikt de organisatie als sturingsvariabele voor groei? Bijvoorbeeld: omzet per vestiging of omzet per klant of winst per klantbezoek.

Met behulp van deze dimensies ontstaat een eenvoudig en glashelder concept dat richting geeft aan de inrichting van de organisatie en duidelijk maakt wat belangrijk is en wat niet.

He Egelprincipe is natuurlijk niet voldoende. Eisen die vanuit de omgeving komen dwingen soms tot zaken die buiten de 3 bovenstaande dimensies liggen.: Voorbeelden hiervan zijn toezichthouders, wet en regelgeving etc.

Het gevolg is dat organisaties onevenredig veel tijd kwijt zijn aan reageren op de omgeving. Organisaties worden gehinderd om hun eigen doelen te behalen. Ikzelf herken dit heel duidelijk in alle externe verantwoording die scholen moeten afleggen. De regelgeving leidt er dan toe dat allerlei zaken geregistreerd moeten worden die het eigenlijk proces, onderwijs geven, hinderen.

Er zijn 2 judo-reactie’s: duwen of meebewegen.

• Meebewegen: Maak ik de eisen van de omgeving mijn eigen doel? Bedreiging ombuigen naar een kans?
• Duwen: negeren of beter alternatief bieden. Negeren is met wetgeving vaak niet mogelijk…

Er is een tussenvariant: sturen op KPI in plaats van doel. Oftwel: een prestatie halen terwijl het doel niet bereikt wordt. Als voorbeeld noemt Erwin de NS: zoveel procent moest op tijd vertrekken, als een trein dreigde te laat te vertrekken, dan liet men de trein uitvallen. Dan geldt het niet als te laat… KPI gehaald, doel niet…

Advies:

• Formuleer expliciete doelen van de organisatie zelf.
• Wees duidelijk zijn over de eisen van de omgeving.
• Integreer de informatievoorziening voor sturing met die voor verantwoording. Anders bestaan er 2 werelden of werkelijkheden naast elkaar.

Over strategie en leiderschap – door Tom Abel
Tom introduceert enkele foto’s en vraagt of je ze associeert met leiderschap. Zijn stelling:

• Strategie is een leiderschapskwestie – geen managementinstrument.
• Zonder leiderschap wordt strategie-ontwikkeling een moeizame missie. Er kan nog zoveel strategie, missie, visie geformuleerd worden. Zonder leiderschap heeft dat geen zin.
  Leiderschap heeft te maken met ambitie, inspiratie, eensgezindheid, werken voor elkaar, betrokkenheid, willen excelleren.

Tom lichtte zijn casus toe: de IT afdeling GBO (Ministerie Justitie).
De Rijksoverheid is lang georganiseerd volgens eigen kolommen. Eigen faciliteiten, eigen ict, eigen diensten. Maatschappelijke vraagstukken lopen echter dwars door departementen. Wil je snel reageren dan lukt dat niet. (Zie Nota “Vernieuwing Rijksdienst”) In het nieuwe model zitten beleidskernen van de ministeries dicht bij elkaar, de uitvoeringsinstanties blijven los bestaan, alle diensten voor rijksdiensten worden 1 shared service.

Voor de IT afdeling van Ministerie van Justitie waren er 3 strategische opties:

• Blijf zitten waar je zit.
• Defensief: splits ons maar op en we worden onderdeel van de “rest”.
• Offensief: diensten gaan aanbieden voor andere rijksdiensten.

Men is voor het laatste gaan: Bij Justitie zelf werken 45.000 mensen, daarbinnen organiseerde men zichzelf als SSC, om vervolgens die diensten aan te gaan bieden voor andere ministeries. Oftwel: bedreiging ombuigen naar kans. Om sanering te voorkomen. Dit vereiste wel leiderschap en niet alleen strategie.

Als toets voor leiderschap, helpen de volgende vragen:
Ben ik als leider op mijn plaats? Geef ik werkelijk om mijn mensen? Twijfel ik nog elke dag? Zodat je alert blijft? Kun je de strategie uitleggen aan een kind van 12? Oftwel klinkt redelijk soft, maar legt wel de nadruk op de menselijke kant van alles.

Ik las bij Karin een zoektochtje over informatiemanagement. Ik zal, een beetje door elkaar, proberen te schetsen:

• wat we op ROC Midden Brabant verstaan onder informatiemanagement (IM).
• hoe we het geimplementeerd hebben (of willen hebben).
• hoe het raakt aan onderwijs

In de brede betekenis gaat informatiemanagement over alle informatie die nodig is bij het nemen van beslissingen. Als dit op strategisch/tactisch niveau ligt dan noemen we dat sturingsinformatie. Onder het mom van "meten=weten". Informatie die de professional op de werkvloer nodig heeft is de zogenaamde operationele informatie. Dit artikel legt verder het verschil uit tussen gegevens of data, informatie en kennis. Ruwe data ligt meestal in systemen met databases opgesloten, maar het kan ook in papieren dossiers met formulieren zitten.

Van oudsher zijn afdelingen die met een systeem werken nogal ‘bezitterig’ over hun informatie. De informatie blijft dan ‘opgesloten’ zitten en kan niet bijdragen aan beleidskeuzes. Dit effect noemt men het Silo-effect. Soms is dit ontstaan doordat anderen uit cijfers of rapporten onterechte conclusies trekken. De term silo komt van het symbool voor database. Daarom is al vrij snel bij het ontstaan van informatiemanagement op het ROC Midden Brabant een beleidsuitspraak gedaan: "Informatie is van de hele organisatie. De afdeling die zorgt voor de vastlegging van de gegevens heeft wel het eerste-recht, maar niet het alleen-recht op die informatie." Opzich een korte zin, maar is als uitgangspunt toch essentieel om informatiemanagement goed te kunnen doen.

Gegevens die vastgelegd worden in databases zijn "gestructureerd". Ze krijgen metadata mee: eenheden, soorten, categorieën en relaties met andere gegevens. Een voorbeeld is een beoordeling van een werkstuk van een student: het bevat eenheden (cijfers, o/v/g), wegingen, omschrijvingen etc. Informatiemanagement kan zich ook met "ongestructureerde" informatie bezig houden: informatie in memo’s, notulen, notities etc. Tot nu toe heeft het ROC Midden Brabant zich georiënteerd hierop door te kijken naar een Document Management Systeem of Enterprise Content Management.

In sommige organisaties is IM ontstaan vanuit IT. Dus vanuit de "harde" kant. Vanwege de link naar systemen en databases is dit begrijpelijk, maar niet altijd even handig. Voor organisaties waarin IT niet de "core-business" is (onderwijs dus!), kan strategisch omgaan met informatie beter geïniteerd worden vanuit de "business" zelf. Voor sommigen is dit een vies woord, omdat business zo doet denken aan mannen in pakken met teveel aftershave. (OK, ik vind onderwijsconferenties wel gezelliger als "Business Intelligence" conferenties, maar dat terzijde.) Onder "business" wordt verstaan je primaire proces. En voor een ROC is dat onderwijs. Uiteindelijk willen we dan ook dat alle sturingsinformatie ondersteunend zal zijn voor het management, om beleidskeuzes te maken op het gebied van onderwijs.

Dat is een hele uitdaging omdat andere zaken makkelijker te kwantificeren zijn. Ziekteverzuim, benoemingen, inzet, formatie, leeftijdsopbouw van je personeel ondersteunen personeelsbeleid. Exploitatie-overzichten, kwartaalrapportages ondersteunen je financieel beleid. Maar wat kun je meten aan onderwijs? Studentenaantallen, diploma’s, uitval, uitstroom, doorstroom, instroom, voortijdig schoolverlaten, rendement van opleidingen: allemaal zaken die te meten zijn, maar die niet eenduidig door iedereen gehanteerd worden. Mijn werk bestaat daarom voor de helft uit het precies definiëren van allerlei termen en communiceren daarover. Aanknopingspunten hierbij zijn de Benchmark van de MBO raad, convenanten met gemeente en toelichtingen van de Inspectie. Daarnaast zouden we veel meer informatie willen leveren op het gebied van coaching, begeleiding, volgen en de zorg voor studenten. Omdat je dan pas echt informatie levert voor je primaire proces en niet voor de ondersteunende bedrijfsvoering.

Voor de implementatie gebruiken we 2 modellen: BiSl (Business Information Services Library) en het "9-vlaksmodel" Personen die met informatiemanagement te maken hebben smijten meestal graag met modellen, schema’s, diagrammen en tabellen. Ik snap nu ook waarom ik als 11 jarig jochie al gefascineerd kon zijn door workflow symbolen! En graffiti, maar dat is een ander verhaal.

Het boek dat mij zelf erg op weg hielp was "BiSl Framework" dat alle niveau’s, rollen, taken en gebieden omschrijft. Het laat ook het verband zien tussen functioneel beheer en informatiemanagement. Voor een volgende post…

Ik was vorige week op uitnodiging van EFM te gast op het BI Symposium 2007. BI staat voor Business Intelligence, oftwel “bedrijfswijsheid”. Het thema was “Pervasive BI”, informatie op het moment dat je het nodig hebt, in geschikte vorm en beschikbaar voor iedereen op de werkvloer. Dus niet slechts bedrijfswijsheid die helpt bij sturen, de gewone managementinformatie.

Deze “BI for the masses” wordt daarom gelijk omgedoopt tot BI 2.0, zeker als er nog een vorm van collaboration bij komt kijken. Enige relativering:

Hierna volgen een aantal impressies.

Keynote: Unified Information Management
Door: Tim Jennings van de Butler Group

Tim illustreerde zijn verhaal met de aanschaf van een camper. Vrij vertaald: “Wil je een kasteel op wielen of een busje met een matras?” Oftwel: Wat heb je echt nodig aan informatie?
Als je dat als manager zou willen nagaan is een 5 minuten test genoeg: Stel je moet als manager een verantwoordingsgesprek voeren en je hebt 5 minuten om al je cijfers, tabellen, grafieken erbij te pakken, welke zou je dan meenemen?

Daarna liet hij zien dat er verschillende soorten van BI zijn, afhankelijk van welk proces je bekijkt:
- Maintain: als je slechts blijft doen wat je al deed, voldoet Operational BI.
- Improve: wil je processen optimaliseren, dan vereist dit Tactical BI.
- Innovate: wil je daadwerkelijk veranderen, is Strategic BI nodig.

De mate van formalisering van deze soorten BI toont aan, hoe “mature” een organisatie is.

Belangrijk volgens Tim:
- Accountability: Ieders rol in BI dient duidelijk te zijn, zodat beslissingen op basis van bepaalde informatie terug te voeren zijn op de “eigenaren” van deze informatie.
- Nieuwe competenties: sturen op basis van BI is niet aangeboren.
- Management informatie is een motor voor innovatie.

Keynote: Dynamic Warehousing, Case Study
Door: Mario Passalacqua

BI for the masses is volgens Mario BI die zich presenteert met behulp van mash-ups en feeds en stelt de gebruiker centraal. Vervolgens illustreerde hij dit met de implementatie van BI voor de New York police department. Vroeger was het gebruikelijk dat informatie over een crimineel zich in meerdere systemen bevond, verspreid over allerlei afdelingen etc. Door het afbreken van deze silo’s is men in staat om veel sneller te handelen. Filmpje:

Workshop: Betekent SOA het einde van BI?
Door: Martin van den berg

Het korte antwoord is nee. Martin presenteerde eigenlijk veel vragen, en niet zozeer antwoorden, er zijn voor een bedrijf allerlei opties. Hij gaf wel een definitie van een “service” in SOA:

“Een herbruikbare component die een bewerking doet om een processtap te ondersteunen die de business gebruikt om waarde te creëren”

Vervolgens liet hij een scenario zien:
1. Monolithische applicaties leveren losse lijsten data/informatie op.
2. Monolithische applicaties leveren informatie aan een dedicated BI omgeving (datawarehouse + presentatietools). Deze ontsluit de informatie.
3. Een datawarehouse wordt gevoed met dataservices, wat het zogenaamde ETL vervangt. De reporting wordt als een business-service uitgevoerd.

Kort samengevat: alle BI tools aan voor en achterkant voor vullen van datamarts, reporting en tonen van dashboards, worden in een SOA architectuur zelf services.

Keynote: The future of Performance Management
Door: Frank Buytendijk
Blog: http://blogs.oracle.com/frankbuytendijk

Frank is een levendige spreker die in staat is om visie te koppelen aan hele concrete dagelijkse zaken. Hij lardeerde zijn verhaal over “co-creatie” met voorbeelden van producten: de Senseo, iPod die stappen telt van Nike schoenen, thuis-tap van Krups/Heineken etc. Hiermee wordt ineens de klant van het ene bedrijf ook de klant van de partner.

Frank benadrukte de noodzaak van co-creatie om te kunnen innoveren. Deze kruisbestuivingen tussen bedrijven komen steeds vaker voor. Dit stelt andere eisen aan BI. BI is van oudsher geneigd om in hiërarchieën te denken terwijl samenwerking beter tot stand komt in een netwerkorganisatie. Vragen: Hoe creëer ik een omgeving waarin een netwerk optimaliseert? Wat voeg ik toe aan het succes van mijn partners?  Belangrijker wordt steeds meer het “managen van relaties”.

Korton, B.I. 2.0 heeft niet alleen te maken met het sociale netwerk van een individu, maar met “the social graph” van een bedrijf/organisatie in zijn geheel.