Blogisch!

De vorige post vermeldde InformatieProducten op operationeel niveau. Oftewel de informatie die nodig is om je werk te kunnen doen. Wat voor werk dat precies is, laat zich beschrijven als een proces waarin stappen in serie worden uitgevoerd. Daarom zijn procesomschrijvingen altijd een waardevolle onderlegger voor de articulatie van de informatiebehoefte. Als ik wil duiden welke operationele informatie precies nodig is, dan pak ik ze er vaak bij. Dit veronderstelt overigens wel een AO die zijn topische vragen beantwoord heeft.

Visueel zijn InformatieProducten snel terug te vinden in workflow diagrammen. Het zijn de pijlen! Omdat informatie zich dan verplaatst van de ene processtap (waarin iemand met Rol A informatie creëert) en de andere processtap (waarin iemand met rol B informatie ontvangt). Het kan echter ook een technische koppeling zijn tussen 2 systemen die informatie automatisch genereren, verzenden, ontvangen en verwerken.

Vereenvoudigt weergegeven:

Als fan van ordeningsstructuren zoek ik altijd naar manieren om informatie in te delen. Eén van de manieren die ik eerder noemde was een indeling op niveau. Meer specifiek: strategisch, tactisch en operationeel. Hieronder volgt een matrix met op elk niveau het doel en de bron van de informatiebehoefte.

Vaak bevind ik mij tussen personen die informatie nodig hebben aan de ene kant en die het leveren aan de andere kant. Opzich ligt zo’n brugfunctie mij wel. Tot voor kort hield ik zelf overzicht over de informatiebehoefte en -levering, door lijsten aan te leggen in excel. Hierop kwamen dan de namen van de rapportages, formulieren, data-exports en monitoren. Gedurende een vorig project werd duidelijk dat dat niet meer voldoende is. Dus ben ik een database gaan aanleggen. Het geheel noemen we het InformatiePortfolio (en ja, ik vind CamelCase leuk).

Ik hanteer daarbij de volgende omschrijving:

Het geheel van InformatieProducten die gevraagd of geleverd worden waarbij telkens relaties worden gelegd met kernsystemen, leveranciers, stakeholders, kaders, rollen, definities, publicatiedatums, processen en KPI’s. Aan elk InformatieProduct worden kenmerken toegekend zoals een code, naam, omschrijving, doel, niveau, status en frequentie. 

De basis van dit portfolio is dus een lijst met InformatieProducten. Door bovengenoemde relaties te leggen kan het portfolio het volgende leveren:

• Productkaarten: Per InformatieProduct een overzicht van alle kenmerken, definities, systemen en leverancier.
• InformatieKalender: Wat wordt wanneer geleverd?
• KPI-Register: Welke prestatie-indicatoren zijn er en welke InformatieProducten zijn hiervoor de onderlegger?
• Overige rapportages: bijvoorbeeld welke afdeling is verantwoordelijk voor welke informatie of welke informatie komt uit welk systeem?

Het aantal items in het portfolio groeit erg snel. Dat vind ik niet erg, zolang ik maar overzicht kan creëren. In een later stadium kan dan weer kritisch gekeken worden welke informatie niet meer nodig is.

Rick Ruumpol en Frans van Eekelen presenteren hoe ROC Twente zijn IV ingericht heeft.

Frans onderscheidt 3 lagen: technisch beheer, applicatiebeheer en functioneel beheer. Functioneel Beheer vertegenwoordigt het eigenaarschap van een applicatie en is verantwoordelijk voor een stukje van de informatievoorziening. Algemene uitgangspunten van de IV: betaalbaar, beschikbaar, compleet, tijdig.

Rick vervolgt met de stelling: Informatievoorziening en ICT zijn één ‘dienst’? Mijn mening: NEE!! Waarom? Informatievoorziening ligt in de uitvoering dichtbij functioneel beheer, die voor informatiesystemen gebruik maakt van kernsystemen die in allerlei afdelingen liggen. Dat staat los van ‘harde’ IT. Op architectuur of regieniveau zijn wel mensen nodig die overzicht hebben over het geheel.

Na een relatief lange inleiding komt het ‘meten=weten’ thema naar voren. Samengevat: Balanced Scorecard. Dat wekte toch een aantal interessante vragen op, want prestatie-indicatoren voor een dienstverlenende/ondersteunende dienst, wie bepaalt die? Is dat de klant, of zijn het je eigen doelen? En wanneer is goed, goed? Enkele voorbeelden:

• klanttevredenheid over de communicatie;
• centraal in de informatiedienstverlening staat het onderwijsproces en de deelnemer;
• wijzigingen worden conform architectuur uitgevoerd;
• aanvragen afhandelen binnen de gestelde tijd

De conclusie: ook uit de doelstellingen blijkt dat het steeds minder gaat om techniek en meer om dienstverlening.

In mijn vorige post noemde ik een GAP analyse aan de hand van een referentiearchitectuur. Nu merkte ik gaandeweg, dat het resultaat een lange tabel is met veel “vinkjes in hokjes”. Visueel niet zo aantrekkelijk dus, alhoewel ik het inhoudelijk wel juist vind. Zo’n lange tabel kan wel weer worden samengevat tot een leesbare alinea, maar toch….

Als je gap-analyse voorbeelden zoekt, dan krijg je slechts een paar visuele concepten:

• Matrix: Op de ene as de omschrijvingen of elementen uit de standaard of referentie, ten opzichte waarvan je het verschil wilt onderzoeken. Op de andere as de daadwerkelijke situatie.
• Grafieken: als de referentie uit te drukken is in aantallen, dan kan een lijngrafiek de standaard tonen of het vereiste niveau. Een tweede lijn van de daadwerkelijke situatie, in dezelfde grafiek, toont snel waar de verschillen zitten en hoe groot dat deze zijn. Je ziet het ook wel met spindiagrammen uitgevoerd.
• Schema’s die workflow achtig zijn of modellen die tonen waartussen de “gap” dan precies zit. Deze tonen niet zozeer het resultaat van de analyse als wel wàt er nou geanalyseerd wordt.

Enkele voorbeelden (klik voor vergroting):

Ik koos zelf voor de matrix variant, maar er zou toch iets mooiers mogelijk moeten zijn? De TripleA Encyclopedie staat vol mooie platen. Geïnspireerd daarop zou ik van de proces-platen kunnen tonen in welke use cases wel of niet voorzien wordt door een systeem. Door bijvoorbeeld van de ontbrekende alleen de omlijning te laten staan, maar de kleur weg te laten. Daar gaat wel veel tijd inzitten… Is er iemand die ideeën heeft hoe je hier een mooie infographic van kunt maken?

Wellicht idee voor de pilots onderwijslogistiek saMBO? Omdat daar instellingen samenwerken met leveranciers om zo een systeem te beproeven? Opzich is dia 4 en 5 van de presentatie hierover ook een visualisatie van een gap!

Overigens kan er op veel terreinen een gap analyse gemaakt worden. Alleen al in het bedrijfsdomein onderscheid TOGAF er 7.

Ik heb even een inleiding nodig om een punt te maken. Het komt nog maandelijks voor dat “een externe informatievrager” onze instelling verzoekt bepaalde informatie te leveren. Omdat we niet “op” onze eigen informatie “zitten” zijn we qua houding altijd bereid om te kijken wat iemand vraagt, waar het voor is en nog beter: de geleverde informatie op te nemen in onze informatievoorziening. Een externe vrager is vaak een “stakeholder” waar je verantwoording aan af te leggen hebt. Zoals de inspectie, accountants, gemeentes, convenant-partners, brancheorganisaties, samenwerkingsverbanden en regionale partners etc. Soms gelden wettelijke verplichtingen, soms gelden afspraken waar we ons zelf aan houden, omdat we als instelling ervoor kiezen om samen te werken.

Toch kleven er een aantal grote nadelen aan:

• Dezelfde externe vrager kan jaarlijks zijn definities aanpassen of zijn totale informatiebehoefte herzien.
• Elk antwoord roept nieuwe vragen op. Dat geldt zeker voor geleverde informatie. Standaard wordt de grens opgezocht van de geleverde informatie, om vervolgens weer andere vragen te stellen. Je zou kunnen redeneren dat dat is om analyses te maken. Maar het komt over alsof de geleverde informatie nooit genoeg is.
• Verschillende partijen vragen op hetzelfde terrein net iets anders, op net andere tijdstippen. Externe partijen bundelen hun overeenkomstige vraag niet. Vanuit het perspectief “WIJ vragen, U draait…”. Voor je het weet kun je als informatie-diskjockey weer met je turntables aan de gang in Excel …
• Het passeert volledig de koninklijke weg: er wordt vanuit gegaan dat wat gevraagd wordt ook altijd leverbaar is. Maar informatie is altijd afhankelijk van data, die op zijn beurt ook weer product moet zijn van een registratieproces. Dus niet beginnen met “Ik wil gewoon weten…“

Het gevolg van dit alles is een niet-coherente informatievoorziening waarin het aandeel ad-hoc antwoorden veel te groot is. Nu zijn we natuurlijk niet de eerste die dit signaleren. Zoals Marcel Laks al eens onder woorden bracht: “Laat het MBO zich ringeloren?”. Één van de tips was toen om als ROC’s samen te werken en als eenheid naar externe partijen toe op te treden. Dat gebeurt op beperkte schaal ook al. Wij werken hier ook aan mee. Maar het zou nog een stapje verder kunnen gaan. Hoe?

Door de informatielast om te keren. Hoe ziet zo’n omgekeerde informatielast eruit? (Heb de term overigens niet zelf verzonnen, komt van een collega ) Omgekeerde informatielast gaat er vanuit dat de eigen informatievoorziening in principe voldoende is om externe vragen te kunnen beantwoorden. Bij nieuwe vragen wordt hier eerst naar verwezen. Pas als het echt niet voldoende is, kan er verder nagedacht worden. De omkering komt tot stand door op de vraag “Kunt u leveren…?” de wedervraag te stellen “Kunt u zoeken…?”.

Wat is er nodig om met deze gepaste arrogantie aan de slag te gaan?

• Een InformatiePortfolio: een beheerd overzicht van alle informatie die we als instelling op leveren. Een portfolio bevat niet alleen de informatie zelf, maar ook alle metadata zoals definities, criteria, berekeningen, versies en documentatie.
• Een volwassen en rijpe informatievoorziening die dit portfolio vult. Dit heeft intern heel wat voeten in aarde.
• Toegankelijkheid en transparantie: Wil je kunnen verwijzen naar een InformatiePortfolio dan moet deze makkelijk bereikbaar en doorzoekbaar zijn.

Het is nu nog te vroeg voor een technische uitwerking hiervan in een portal. Een InformatiePortfolio kan alleen onder architectuur goed worden uitgewerkt. Maar we hebben een begin!

Ik heb me iets verder verdiept in ESS, sinds mijn laatste bericht daarover. Ik ben enkele valkuilen en kansen tegengekomen. Dus bij deze in random volgorde.

Kansen:

• Directere communicatie tussen werknemer en werkgever.
• Minder tijdrovende administratieve handelingen.
• Toegang voor de professional tot de eigen operationele informatie.
• Hogere kwaliteit van data en daardoor betere sturingsinformatie.
• Beter, beleefde, service.
• Controle op mensen in plaats van systemen. Als gegevens niet kloppen, dan is dat niet te wijten aan ‘het systeem’. Overigens geldt ook hier: “Het systeem begint bij jezelf…”
• Meer gelegenheid voor focus op bijvoorbeeld HRM dan personeelsbeheer.

Valkuilen:

• Bij eerste implementatie een piek aan mutaties omdat vrij snel ineens onjuiste gegevens boven tafel komen en deze gewijzigd worden.
• Weerstand overwinnen: een gedeelte van de administratieve mutaties wordt uit handen gegeven. Niet iedereen kan dat loslaten.
• Verkeerde keuze van welke informatie wel/niet middels ESS bekeken of gemuteerd kan worden.
• + Alle valkuilen die elke implementatie met zich meebrengt…

Onze instelling kenmerkt zich, net als zoveel andere organisaties, door schaalvergroting, SSC vorming en centralisatie. Veel critici hebben opmerkingen over de cultuur van grote instellingen en verlies van de menselijke maat, maar dat is even niet waar ik hier op in wil gaan. Er is namelijk ook informatorisch veel over te zeggen. Vandaar even een klein aanloopje naar de titel.

Met SSC’s worden gemeenschappelijke diensten niet meer diffuus verspreid door de organisatie uitgevoerd, maar centraal. Terwijl ze echter wel overal tot in de haarvaten van de organisatie moeten worden aangeboden. Hoe kun je als dienst nu “op afstand dichtbij” zijn? Alleen door een naadloze uitwisseling van informatie.

Voorbeeld: een medewerker personeelsbeheer zat vroeger fysiek op locatie, dichtbij een team, in een kamer op dezelfde gang als andere administratieve medewerkers. Plaatselijke lijnmanager en de docenten vlakbij om de hoek. De grootste hoeveelheid informatie werd informeel uitgewisseld: hoofd om de hoek, even roepen of yellow-note op bureau. Desnoods een formuliertje. De administratieve medewerker kende de plaatselijke situatie zo goed, dat bij onduidelijk ingevulde formulieren eigen interpretatie voldoende was om te snappen wat nodig is. En anders vroeg je even verder “om de hoek”.

Nu plaats je deze medewerker, samen met zijn gelijken die werkten voor andere teams, op een centrale plaats, fysiek ver van de teams. Ineens is de informatie-keten gebroken! Veranderingen op de werkvloer bereiken de administratie niet meer. Veranderingen die vaak een formele weerslag dienen te hebben. Generieke oplossing: we maken formulieren!

Wat zijn nu een paar nadelen van informatiestromen laten verlopen via formulieren? Het leidt tot bureaucratische rompslomp en daarnaast is het gebruik van formulieren als een pleister: het is hoogstens een lapmiddel om informatie niet op dezelfde plek te hoeven  registreren als waar die ontstaat. Tweedehands-informatie. Dit heeft in gedrag allerlei consequenties:

• Medewerkers voelen zich na invullen niet meer eigenaar van de informatie. Omdat het systeem waarin het wordt vastgelegd van een “andere” afdeling is. Foute informatie wordt minder snel gecorrigeerd. De datakwaliteit vermindert. Rapportages die aansturing ondersteunen zeggen dan weinig.
• Om zelf over de actuele informatie te kunnen beschikken, gaan medewerkers zelf lijstjes aanleggen. Vaak oprecht gemotiveerd om hun werk goed te kunnen doen. En wat is de ideale lijstjesproduceerder? Enter Excel-hell.

Verder heeft centralisatie geen efficiency voordelen, als de tijd die nodig is voor het invullen van een formulier (door de medewerker uit het primaire proces) groter is dan de tijd die nodig is om het zelf te registreren in de juiste applicatie. Je kunt echter niet verwachten dat elke medewerker op de juiste manier een backoffice registratie pakket kan gebruiken. Onderwijsprofessionals roepen dan terecht “ik ben toch geen administratief medewerker?” (Overigens blijft er voor het volgen, begeleiden en coachen van studenten nog genoeg administratie over voor onderwijsprofessionals, maar dat is een ander verhaal.)

Dus: we willen af van die papieren rompslomp èn tegelijkertijd moet de registratie van bedrijfskritische gegevens bij een administratief medewerker blijven. Zoals altijd is hiervoor allang een term verzonnen, met 2 smaken: Self-Service

• ESS: Employee Self Service. Oftwel zelfbediening door de medewerker.
• CSS: Customer Self Service. Oftwel zelfbediening door de student.

Met Self-Service beheert iemand een deel van zijn eigen gegevens. Hierdoor blijft hij/zij zich eigenaar voelen van de data. Technisch wordt dit meestal ondersteunt door òf alle formulieren te digitaliseren òf door self-service modules aan te bieden die van administratieve systemen een inkijk bieden in de eigen informatie. Waarbij met juiste autorisatie sommige velden zelf gewijzigd kunnen worden.

Komende tijd wil ik me hier meer op oriënteren. Er zijn vast allerlei valkuilen en kansen enzo….

Gisteren is het rapport “Handreiking samenwerking arbeidsmarkt-mbo” verschenen met de ondertitel “Van alliantievorming tot arrangementen”. Omdat we als organisatie bezig zijn met ons productportfolio en assortimentsbeleid, waarbij arbeidsmarktrelevantie één van de pijlers is, viel mijn oog op het gedeelte van hoofdstuk 3 dat over de informatievoorziening gaat.

De volgende opmerking uit de inleiding sloeg voor mij de spijker op de kop:

“Tot slot horen we van vmbo- en mbo-instellingen, dat zij – ondanks of juist door de grote hoeveelheid en het soort arbeidsmarktgegevens (UWV, ROA, COLO/kbb’s, RWI, Nidap et cetera) – het lastig vinden om met de beschikbare informatie de vertaalslag te maken naar het eigen opleidings- en wervingsbeleid. Aangezien het hierbij gaat om basisgegevens voor het maken van gefundeerde samenwerkingsafspraken en het voeren van een gericht opleidingsbeleid, is ook dit een aspect van de aansluiting tussen arbeidsmarkt en beroepsonderwijs.”

Ik kan dit alleen maar bevestigen: de hoeveelheid gegevens is ontzettend groot, alleen vaak net niet grijpbaar genoeg om er direct iets mee te kunnen. Altijd moet je gegevens van verschillende bronnen bij elkaar sprokkelen.

Het grootste probleem voor ons hierbij was dat arbeidsmarkt gegevens gekoppeld moeten worden aan opleidingen. Dat is niet altijd eenduidig te doen. (De opleiding metselaar leidt op tot het beroep metselaar zou je zeggen.) Dus: “Wat is de kans op werk voor iemand die crebo 9xxxx doet.” De enige die tenslotte die vraag echt beantwoorde was COLO, met de site Kans Op Werk èn een aardige informatiebeleidsmedewerker die een dump stuurde van de hele regio en voor 600 crebo’s de kans per niveau. De andere bronnen (ROA, UWV met krapte-indicator), hoe uitgebreid ook, kennen allerlei classificaties van beroepen en beroepsgroepen. Welke opleidingen hierbij horen blijft soms handwerk.

Maar even dit gedeelte van het rapport samengevat:

• Paragraaf 3.2 biedt een overzicht van de informatievoorziening aansluiting onderwijs- arbeidsmarkt. Handig om je in te lezen als je op zoek bent naar bronnen (landelijk, regionaal en sectoraal) en wilt weten waarin ze verschillen. Overigens had een tabelletje i.p.v. een lap tekst wel handig geweest .
• Paragraaf 3.3 schets de stand van zaken middels een verkenning: De voornaamste uitkomst was dat er veel informatie aanwezig is bij de verschillende partijen, maar dat deze te zeer versnipperd is en dat de informatie niet op elkaar aansluit in defnities, actualiteit en geografsche schaal. Hierdoor is de informatie niet altijd goed toegankelijk.

Wat ik zelf erg toejuich zijn de volgende voornemens:

• Het ministerie van SZW heeft, in samenwerking met de andere ministeries het UWV WERKbedrijf de opdracht gegeven om de informatie landelijk te stroomlijnen en (regionaal) te ontsluiten.
• Het doel van het traject van het UWV/WERKbedrijf in samenwerking met andere partijen is van deze basisset producten te gaan naar een basispakket waarin meerdere informatieproducten opgenomen zijn op maat per afnemer.
• Op dit moment wordt gewerkt aan het concretiseren van het plan van aanpak. Hierbij wordt gedacht aan het introduceren van gebruikersgroepen, zodat de vraag van de afnemers maximaal wordt geïnventariseerd om het basispakket daarop te kunnen afstemmen.

Afstemmen van informatievoorziening op informatiebehoefte, helemaal goed. Wel hopen dat het niet bij voornemens blijft .

Gisteren noemde ik al een voorbeeld van transparantie. Ik kwam er vandaag weer één tegen. Voor personeelsafdelingen waarschijnlijk geen onbekende: Functiemix. De introductie zegt:

In het Convenant LeerKracht van Nederland is afgesproken om meer dan 1 miljard euro per jaar extra te investeren in het onderwijs. Hiervan wordt het grootste deel ingezet voor betere beloning van leraren. Scholen krijgen extra geld om leraren in hogere salarisschalen te belonen: de versterking van de functiemix.

Mooi doel, maar ik haal het vooral aan omdat het toch een indicatie is van de groeiende openheid en beschikbaarheid van informatie over onderwijsinstellingen. De site biedt een uitgebreid zoekfilter en toont veel informatie van een instelling:

• Vergelijken binnen de instelling, tussen afgelopen jaren.
• Percentage verdeling van salarisschalen
• FTE van leraren, management, instructeurs en ondersteunend personeel.

Als verdere functionaliteit zijn exports naar PDF, Excel, en Word mogelijk. Allemaal goed, maar er moet iets functioneel te wensen blijven . Bij de VSV Verkenner kan ik:

• Alles-met-alles vergelijken: instelling met regio, instellingen binnen de regio, regio’s onderling, gemeentes met alles etc.
• Downdrillen: van landelijk, naar regio, naar gemeente, naar instelling.

Dus dat wil ook! (Het instrument zit een afdeling verderop voor MinOCW, dus moet te doen zijn toch ) Tussenconclusie over informatie en gedrag:

• We zoeken altijd de grenzen op van de informatie en willen vervolgens meer, terwijl de informatie zelf er eerst niet eens was…
• Gedrag bij de cijfers, is zoals altijd interessanter dan de cijfers zelf. Er zijn allerlei leuke conclusies te trekken. Overigens zijn percentages in euro’s wel anders dan in FTE….

De trend om steeds meer informatie over scholen openbaar te maken, zet door. Positief in die zin, dat het transparanter scholen laat vergelijken. Overigens blijft het aanleveren van dezelfde eenduidige data hiervoor een uitdaging. Een voorbeeld zijn natuurlijk de opbrengstenkaarten van de inspectie en de relatieve nieuwkomer “Vensters voor Verantwoording” van de VO-Raad (leuk logo overigens: 3 v’s in de vorm van een vogeltje).

In Engeland is hiervoor de Schooloscope. Met natuurlijk alleen info over Engelse scholen, maar het gaat me even om de visuele toegankelijkheid van de informatie. Vergelijk dan maar eens deze van Schooloscope, met deze van Vensters en deze van Inspectie. Het is even klikken en de informatie-inhoud verschilt, maar ik vind de Schoolocope erg aantrekkelijk vormgegeven. Wat de informatievoorziening ten goede komt.

Ik heb wel eens gemopperd op de reductieberekening van VSV, maar vandaag kwam er op zich weer goed nieuws: voor elke student minder die voortijdig de school verlaat wordt nu geen €2.000 euro gegeven, maar €2.500!

Het geld is bedoeld om ervoor te zorgen dat scholen de komende jaren blijven investeren in het voorkomen van uitval en om hun financiële risico te verkleinen.

Tegelijk met het bericht komen de voorlopige cijfers van het tweede convenantjaar (2008 – 2009) ter beschikking. Met daarin een aardige bellenplaat per regio (klik voor volledige grootte):

• De groote van de cirkel geef het aantal vsv’ers weer; dus hoe groter de cirkel, hoe groter de groep nieuwe vsv’ers.
• De horizontale positie van elke cirkel geeft de procentuele ontwikkeling weer van het aantal nieuwe vsv’ers in het schooljaar 2008-2009 t.o.v het schooljaar 2005-2006.
• De verticale positie van elke cirkel geeft het vsv-percentage weer. Het middelpunt van de grafek ligt bij het gemiddelde van de regio’s.

Verder zijn de eigen regio, gemeente en MBO instelling op te zoeken, de bellenplaat van de MBO instellingen kan redelijk confronterend zijn en is terug te vinden op blz. 12. Daarna toont het een analyse van de cijfers met dwarsdoorsnedes naar leeftijd, etniciteit, misdrijfverdachten, werkeloosheid.

Al met al, toch fijn dat er (meer) geld in gestoken wordt.

Klinkt saai, hé? Rapportages zijn saai, tabellen met cijfers enzo, laat staan documentatie erover. Weet je wat pas spannend is? Het gedrag dat er ontstaat na het bekijken en interpreteren van cijfers. Ontwijkend, ontkennend, verklarend, reflecterend of kritisch en hopelijk sturend. Toch voelt iedereen aan dat meer informatie over ‘de wereld achter de cijfers’ van belang is. En zoals zo vaak is documentatie een ondergeschoven kindje. Onze instelling was toch al toe aan een revisie erop en uniformiteit bij meerdere afdelingen. Dus eerst maar eens een format verzonnen. Hieronder volgt een opsomming van de elementen van ons format. Wellicht alleen interessant voor mensen die zich met rapportages bezighouden.

Welke elementen willen we als ‘metadata’ bij een rapport: we hebben het uit elkaar getrokken in grofweg drie delen:

• Algemeen: uitleg wat een rapport is, berekeningen, definities etc.
• Omschrijving van de vraagkant: wie heeft er behoefte aan deze informatie en in het kader waarvan.
• Beschrijving voor de leverende kant: wie de informatie levert en hoe.

Algemeen

Informatiebehoefte

• Eigenaar: De eigenaar van een rapport is de lijnmanager van de aanvrager. Als het rapport breder gebruikt wordt, is dit CVB of concernstaf.
• Aanvrager: De contactpersoon waarmee de vraag gearticuleerd wordt. Soms dezelfde als eigenaar.
• Doelgroep: De organieke eenheden waarvoor het rapport bedoelt is.
• Publicatiewijze: Intranet, dashboard of anders.
• Frequentie: De frequentie waarin het rapport verschijnt, bijvoorbeeld maandelijks, jaarlijks.
• Periode: De periode waarin het rapport verschijnt, bijvoorbeeld Jan – Aug.
• Strategische Agenda: Maakt verbinding met één van de punten uit de bestuurlijke agenda.
• Programma Begroting:  Toont in welk programmakader de informatiebehoefte leeft.
• Externe verantwoording: Opgesplitst in “Aan” (De naam van de instelling waar verantwoording aan afgelegd wordt.) en “In het kader van” (Het terrein of onderwerp waarover verantwoording afgelegd wordt.)
• Succesfactor: De succesfactor zoals genoemd in de programmabegroting.
• Norm: Nodig om het resultaat te beoordelen.
• FAQ: Voorbeelden van vragen die gesteld worden, als men de rapportage bekijkt. Dit onderdeel kan steeds aangevuld worden.

Informatievoorziening

• Verantwoordelijke: De lijnmanager die verantwoordelijk is voor het leveren van de informatie.
• Opsteller: De medewerker (functie) die de rapportage maakt.
• Analysedimensie: Dit zijn meestal de kolomvelden van een rapport. Informatie wordt meestal “opgehakt” in categorieën en soorten.
• Drilldown: De mate waarin het rapport ‘afdaalt’ in de organisatie. Bijvoorbeeld: tot op entiteit, tot op team, tot op medewerker/student. Hoe verder het afdaalt, hoe operationeler het rapport.
• Bron: Systeem waarin de basisregistratie plaatsvindt
• Rapportsysteem: Applicatie die het rapport genereert. Bijvoorbeeld: impromptu, Excel, access etc.
• Opstelspecificatie: De, technische, handleiding die voor de opsteller de werkinstructie bevat om het rapport te maken. Deze borgt de continuïteit van de levering indien een andere collega het overneemt.

Ik heb in het verleden n.a.v. de Long Tail in het onderwijs en je productportfolio geblogd over ‘Strategisch Assortimentsbeleid‘. Onze instelling is nu in de oriëntatie hierop wat verder gekomen. Voorlopig kiezen we voor 4 perspectieven:

• Rendement: Hoeveel levert een opleiding op? Dit kan uitgedrukt worden in aantallen diploma’s. Methodieken hiervoor zijn een “harde diploma-teller”, rapportages als “Aanval op de Uitval” en VK2 (Vragenlijst Kengetallen) lijsten van inspectie.
• Betaalbaarheid: Hoeveel kost een opleiding? Deze blijft een uitdaging. Methodiek vooralsnog is Activity-Based-Costing met de Onderwijscalculator.
• Arbeidsmarktrelevantie: Hoe goed kun je een baan vinden met een opleiding? Dit kan uitgedrukt worden met zogenaamde ‘krapte-indicatoren‘ van UWV en rapportages van Colo en ROA.
• Omvang: Hoe groot is een opleiding? Is het aantal ‘afnemers’ groeiend of dalend? Dit kan uitgedrukt worden in deelnemers naar leerweg, niveau etc.

Al met al een hele zoektocht, want per opleiding of afdeling willen we hier iets zinvols over kunnen zeggen. Wel leuk om te doen! Daarnaast tricky in gedrag: verantwoord kijken naar de levensvatbaarheid van opleidingen vergt soms voorzichtigheid.

Ik heb in het verleden kritiek gehad op  de VSV berekeningen. Hun ontsluiting van informatie is verder super. Het doel van de convenanten natuurlijk ook. Maar een en ander wordt nu duidelijker:

• Studenten die uitstromen naar een particuliere onderwijsinstelling zijn automatisch VSV-er. Terwijl de definitie stelt dat iemand pas VSV-er is, als deze bij ongekwalificeerde uitstroom, het schooljaar er op (1 oktober) niet meer deelneemt aan onderwijs. Dus ook al stroomt iemand zonder kwalificatie uit je onderwijsinstelling, als de student verder gaat bij een andere school, is hij/zij geen VSV-er. MITS die school aan BRON (IB-groep) rapporteert. Erkende particuliere instellingen doen dit niet. Dus: in de geest van de definitie niet, volgens metingen wel VSV. Kosten per misser: €2.000
• Studenten die uitstromen naar het buitenland (en die zijn er zeker!), worden automatisch VSV-er. Ook bijvoorbeeld alleenstaand minderjarige asielzoekers die bij de 18de verjaardag moeten terugkeren.
• Als het studentenaantal toeneemt, dan is bij een even groot percentage VSV, de absolute VSV hoger. Daar houdt de norm geen rekening mee.

Via de nieuwsbrief van EduStandaard kwam het verslag “Vertaling Competentiemodellen” binnen. Het is geschreven door Jos van der Arend en Bas Jonkers:

“Dit verslag beschrijft de resultaten van de inventarisatie naar vertaling van competentiemodellen. Kennisnet voorzag een sterk toenemende behoefte aan vertalingen tussen competentiemodellen. Doelstelling van de studie was om te komen tot een methodiek om vertalingen van competentiemodellen mogelijk te maken.
Om de problematiek helder te maken is gestart met een verkenning naar mogelijke competentiemodellen. Vervolgens zijn een algemeen competentiemodel‐vertalingsmodel en algemene gebruikscenario’s beschreven.
Met het vertalingsmodel en deze gebruikscenario’s zijn een aantal relevante belanghebbenden in het MBO‐domein benaderd en ondervraagd over de vertaalbehoefte. Conclusies zijn dat er in het MBO‐domein niet veel behoefte is aan vertalingen. Hét competentiemodel binnen het MBO is de Competentiegerichte Kwalificatiestructuur (CKS) van COLO.”

Ten eerste toont deze conclusie indirect de rijpheid van het CGO gedachtegoed aan. Het komen tot standaarden is een moeizaam proces en meestal eindig je met meerdere ‘standaarden’. Het verslag zegt verder dat het algemeen geaccepteerd is en er groot draagvlak voor is.

Verder is het verslag nuttig voor wie een overzicht wil hebben van alle modellen, frameworks en standaarden die er zijn: ERK, EQF, ECS, e-CF, HR-XML, ICOPER, IEEE WG20, IMS RDCEO. Ik ben niet alleen gek op modellen, maar ook op afkortingen ervan . Verder dan alleen een opsomming worden deze gerelateerd (zie afbeelding).

Conclusies:

“Competenties bevinden zich in het spanningsveld tussen opleiding en beroep (domein leren respectievelijk werken). Wil het deze brugfunctie vervullen, dan zijn vertalingen van en naar deze deelgebieden onvermijdelijk.” Maar:

“Een korte inventarisatie binnen en buiten Kennisnet gaf aan dat er op dit moment nog niet erg veel behoefte is aan vertalingen in het voortgezet onderwijs (VO) en het middelbaar beroepsonderwijs (MBO). Binnen het VO wordt nog niet veel gebruikgemaakt van competentiemodellen, binnen het MBO (en ook een beetje het VMBO), is er één algemeen geaccepteerd, centraal competentiemodel: Competentiegerichte Kwalificatie Structuur (CKS) van COLO.”

Informatie werkt ontwrichtend en dat vind ik meestal positief. Het gedrag na de confrontatie met nieuwe informatie volgt ook steeds dezelfde patronen: ontkenning, proberen “lek te schieten”, daarna nieuwsgierigheid, alles willen weten, vervolgens willen gebruiken om beleid aan te passen en te sturen. Dat laatste kan weer op de “micro-managen” manier of zinvol middels prestatiesturing en dashboarding.

Het laatste voorbeeld dat ik tegenkwam is de Keuzegids Onderwijs MBO 2010. Zoals ze zelf zeggen:  “Kritische consumentengids die inzicht geeft in aanbod, kwaliteit en perspectieven van de opleidingen”. Op 10 punten, grotendeels uit de JOB/ODIN enquete, worden MBO’s gescoord.

Al met al doet deze publikatie heel wat stof opwaaien volgens het persbericht. Of dit valt onder verkrampt reageren volgens bovenstaand gedragspatroon of dat er inhoudelijk op af te dingen valt laat ik graag aan de deskundigen over. Waar het mij omgaat: waarom pogen om de informatie over scholen transparanter te maken, maar niet toegankelijker? Door drempels op te werpen om bij deze informatie te komen? De publicatie van deze gids moet, weliswaar voor maar €25, besteld worden. Komt vast omdat het onderzoeksbureau (HOP) ook commercieel moet zijn.

Dan vind ik ODIN zelf een veel beter voorbeeld, zeker omdat zij de bron van veel gegevens zijn. Zij ontsluiten de gegevens door mij als informatie-zoeker zelf de rapportage te laten samenstellen. Dossier, onderwerp, uitsplitsing en filtering naar school: allemaal zelf te kiezen. Overigens werkte het bij mij alleen in Internet Explorer, maar toch.

Kortom: net als UWV, CBS en VSV, vind ik ook deze manier van ontsluiting bij ODIN een pluim verdienen!

Één van de punten uit de bestuurlijke agenda van onze instelling is “De verankering van de opleidingen in het veld is wezenlijk verbeterd.” Daarnaast zoeken we manieren om ons productportfolio kritisch te bekijken. Aspecten die hierbij een rol spelen: kosten of betaalbaarheid en rendementen van een opleiding.

Een andere dimensie zou wellicht kunnen zijn: arbeidsmarktrelevantie. Een indicator hiervoor is de krapte op de arbeidsmarkt. Cijfers hierover worden geproduceerd door het UWV. Ik heb er afgelopen dagen mee gespeeld en ik wilde mijn eerste ervaringen erover kwijt.

• Ten eerste een prima voorbeeld van hoe een overheidsinstelling zijn beschikbare informatie niet opsluit maar juist toegankelijk maakt! Behalve dat er maandelijks rapportages in PDF worden geproduceerd wordt de complete set van gegevens beschikbaar gesteld op een manier die zelf flexibel samen te stellen is. Door kolommen en rijen samen te stellen met de dimensies die je zelf nodig hebt (beroepsklassen, beroepsgroepen, periodes, regio’s etc.). Tenslotte is alles naar Excel te exporteren voor verdere verspreiding. Het systeem is zo te zien van Panorama.
  Ook zijn de gebruikte definities snel terug te vinden in de toelichtingen.
• Ten tweede iets over de bruikbaarheid hiervan voor ons als onderwijsinstelling. Waar we mee aan het experimenteren zijn is om deze cijfers te verbinden met opleidingen. Door te kijken naar de beroepsgroepen waarvoor wordt opgeleid. Dan zou uit de krapte-indicatoren van al die beroepsgroepen een totale krapte-indicator voor de opleiding berekent kunnen worden. Sommige beroepsgroepen zijn wel toe te schijven aan meerdere dicht bij elkaar liggende opleidingen, uit dezelfde sector, maar als indicator zou het nuttig kunnen zijn.

Hoe het standpunt “student centraal” en “verankering in het veld” zich verhoudt is trouwens een ander verhaal. Wat te doen als je een opleiding aanbiedt volgens de wensen van de student, maar waar het veld niet op zit te wachten…

Overigens mag die arbeidsmarkt wel iets minder ruim…

Je doelen bereiken klinkt leuker als de indicatie ervan een positief verband kent. Soms gaat dat echter niet, zoals bij ziekteverzuim. Hoe beter, hoe lager. Een andere is VSV. Met alle nadruk die er ligt op voortijdig schoolverlaten en het voorkomen ervan is er ook hier een negatieve indicator. Hoe minder voortijdig schoolverlaten hoe beter. Om het om te draaien heeft men in convenanten toch een positieve indicator weten te verzinnen. De reductie op VSV. Hoe meer reductie, hoe beter. Er kleven echter allerlei nadelen aan de manier waarop deze berekend wordt.

Wat voor andere prestatie-indicator (KPI) zou er geformuleerd kunnen worden voor de huidige zapgeneratie? Zappen hoeft tot op zekere hoogte niet slecht te zijn, zolang het maar binnen dezelfde onderwijsinstelling gebeurt. Opleiding past niet bij je ontwikkeling? Dan overstappen naar een andere opleiding! Zolang je maar onderwijs blijft volgen is het OK. Wegzappen vanuit onderwijs voor je een startkwalificatie hebt natuurlijk niet.

Er bestaan voor letterlijke zappers ook metrieken, vooral in verband met het wegzappen tijdens reclames. De KPI hiervoor is het percentage “Initial Audience Retained“. Oftewel: het gedeelte van het publiek dat aanwezig was bij het begin van de reclame en bleef hangen tot het einde. Hoe hoger, hoe beter.

Voor opleiding-zappers zou iets soortegelijks verzonnen kunnen worden: het percentage “Behouden Opleidingstarters”. Klinkt minder spannend dan in het engels (Initial Students Retained of zo?).

Gisteren schreef ik over de BCG matrix en eventuele bruikbaarheid voor het maken van een productanalyse. Ik heb daarna wat verder gekeken naar een andere versie: de GE/McKinsey-matrix.

De matrix bestaat uit negen cellen. Er zijn twee assen, (1) aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, en (2) de competentie van de bedrijfseenheid. Beide assen zijn in drie categorieën (hoog, gemiddeld, laag) ingedeeld.

Een bedrijfseenheid wordt door middel van cirkels op de matrix geplaatst. Drie variabelen bepalen normaal gesproken de representatie van de bedrijfseenheid:

• de grootte van de marktsector bepaalt de grootte van de cirkel;
• het marktaandeel wordt als taartdiagram in de cirkel geprojecteerd;
• de verwachte toekomstige positie wordt middels een pijl aangegeven.

 Toepassing op ons ROC

Ik heb gepoogd een eerste voorzichtige invulling te geven. Slechts als een verkenning om te inventariseren of de presentatievorm een geschikte is. Omdat de termen “Aantrekkelijkheid” en “Kracht” arbitrair zijn, is voor deze eerste verkenning gekozen voor die definities waarover daadwerkelijk informatie beschikbaar is. Onder bedrijfsunit versta ik “Team”.

• Kracht van de bedrijfsunit: Ik koos “Rendement” als indicatie van kracht. De definite en cijfers van rendement zijn ontleend aan de interne rapportage “Aanval op de Uitval”. Deze definities zijn vanuit allerlei convenanten vastgelegd. Rendementscijfers hebben een schaal van 0 tot 100%. Deze is in drie gelijke stukken verdeeld. Overigens hebben nieuwe opleidingen de eerste jaren automatisch een rendement van 0%, aangezien ze nog geen diploma’s hebben opgeleverd.
• Aantrekkelijkheid van bedrijfstak: Gekozen is voor “Aantal studenten” als indicatie van aantrekkelijkheid. De definitie en cijfers van de aantallen zijn ontleend aan onze interne monitor studentenaantallen. Vervolgens is de as in drie gelijke stukken verdeeld.
• Doorsnee van de cirkels: Elk team wordt voorgesteld door een cirkel. De doorsnee van de cirkels is evenredig met het interne marktaandeel. Onder marktaandeel wordt hier verstaan het relatieve aantal studenten op een opleiding, t.o.v. het totaal aantal studenten van de instelling zelf.

Dat leidt tot onderstaande grafiek, waarvan de labels en cijfers zijn weggehaald. Maar het geeft een idee:

Kritiek

• De manier waarop de verdeling Laag/Gemiddeld/Hoog tot stand komt zou anders kunnen, bijvoorbeeld volgens statistische analyses van verdelingen of volgens gestelde normen (Boven en onder een norm, volgens een bepaalde bandbreedte).
• De indicaties van “Kracht” en “Aantrekkelijkheid” zouden uit meer attributen kunnen bestaan, die vervolgens gewogen bijdragen.
• Het aantal studenten en de rendementen komen niet van dezelfde populatie. De rendementen zijn afkomstig van de studenten die de instelling verlaten gedurende 2008. De aantallen zijn afkomstig van de 1 oktober telling van 2008.