Vaart u wel uw eigen koers? – door Erwin Pilon
Druk van buitenaf kan een organisatie of hele branch een richting uit te sturen. Erwin introduceert het “egel-principe”. Wat onderscheid een goede van een geweldige organisatie? Als er gevaar dreigt rol hij zich onverstoorbaar op en wacht tot gevaar verdwenen is… Op mijn vraag of dat niet meer “struisvogel-principe” is, werd geantwoord: “dat hangt er af van af…”

Het egel principe is afkomstig van Jim Collins (Good to Great) en houdt meer in:

“De vos is heel slim en bedenkt iedere keer een nieuw trucje om de egel te vangen maar faalt altijd omdat de egel één ding heel goed beheerst: stekels opzetten.”

Geweldige organisaties houden zich aan het egelprincipe: op één gebied de allerbeste worden. “De beste zijn” wordt beschreven aan de hand van drie dimensies:

1. Passie: waar zijn de medewerkers van de organisatie enthousiast over?
2. Talent: Waar kan de organisatie het allerbest in worden en waarin niet?
3. Economische motor: welke rekeneenheid gebruikt de organisatie als sturingsvariabele voor groei? Bijvoorbeeld: omzet per vestiging of omzet per klant of winst per klantbezoek.

Met behulp van deze dimensies ontstaat een eenvoudig en glashelder concept dat richting geeft aan de inrichting van de organisatie en duidelijk maakt wat belangrijk is en wat niet.

He Egelprincipe is natuurlijk niet voldoende. Eisen die vanuit de omgeving komen dwingen soms tot zaken die buiten de 3 bovenstaande dimensies liggen.: Voorbeelden hiervan zijn toezichthouders, wet en regelgeving etc.

Het gevolg is dat organisaties onevenredig veel tijd kwijt zijn aan reageren op de omgeving. Organisaties worden gehinderd om hun eigen doelen te behalen. Ikzelf herken dit heel duidelijk in alle externe verantwoording die scholen moeten afleggen. De regelgeving leidt er dan toe dat allerlei zaken geregistreerd moeten worden die het eigenlijk proces, onderwijs geven, hinderen.

Er zijn 2 judo-reactie’s: duwen of meebewegen.

• Meebewegen: Maak ik de eisen van de omgeving mijn eigen doel? Bedreiging ombuigen naar een kans?
• Duwen: negeren of beter alternatief bieden. Negeren is met wetgeving vaak niet mogelijk…

Er is een tussenvariant: sturen op KPI in plaats van doel. Oftwel: een prestatie halen terwijl het doel niet bereikt wordt. Als voorbeeld noemt Erwin de NS: zoveel procent moest op tijd vertrekken, als een trein dreigde te laat te vertrekken, dan liet men de trein uitvallen. Dan geldt het niet als te laat… KPI gehaald, doel niet…

Advies:

• Formuleer expliciete doelen van de organisatie zelf.
• Wees duidelijk zijn over de eisen van de omgeving.
• Integreer de informatievoorziening voor sturing met die voor verantwoording. Anders bestaan er 2 werelden of werkelijkheden naast elkaar.

Over strategie en leiderschap – door Tom Abel
Tom introduceert enkele foto’s en vraagt of je ze associeert met leiderschap. Zijn stelling:

• Strategie is een leiderschapskwestie – geen managementinstrument.
• Zonder leiderschap wordt strategie-ontwikkeling een moeizame missie. Er kan nog zoveel strategie, missie, visie geformuleerd worden. Zonder leiderschap heeft dat geen zin.
  Leiderschap heeft te maken met ambitie, inspiratie, eensgezindheid, werken voor elkaar, betrokkenheid, willen excelleren.

Tom lichtte zijn casus toe: de IT afdeling GBO (Ministerie Justitie).
De Rijksoverheid is lang georganiseerd volgens eigen kolommen. Eigen faciliteiten, eigen ict, eigen diensten. Maatschappelijke vraagstukken lopen echter dwars door departementen. Wil je snel reageren dan lukt dat niet. (Zie Nota “Vernieuwing Rijksdienst”) In het nieuwe model zitten beleidskernen van de ministeries dicht bij elkaar, de uitvoeringsinstanties blijven los bestaan, alle diensten voor rijksdiensten worden 1 shared service.

Voor de IT afdeling van Ministerie van Justitie waren er 3 strategische opties:

• Blijf zitten waar je zit.
• Defensief: splits ons maar op en we worden onderdeel van de “rest”.
• Offensief: diensten gaan aanbieden voor andere rijksdiensten.

Men is voor het laatste gaan: Bij Justitie zelf werken 45.000 mensen, daarbinnen organiseerde men zichzelf als SSC, om vervolgens die diensten aan te gaan bieden voor andere ministeries. Oftwel: bedreiging ombuigen naar kans. Om sanering te voorkomen. Dit vereiste wel leiderschap en niet alleen strategie.

Als toets voor leiderschap, helpen de volgende vragen:
Ben ik als leider op mijn plaats? Geef ik werkelijk om mijn mensen? Twijfel ik nog elke dag? Zodat je alert blijft? Kun je de strategie uitleggen aan een kind van 12? Oftwel klinkt redelijk soft, maar legt wel de nadruk op de menselijke kant van alles.

Algemene indruk: Het is duidelijk minder massaal, iets meer “gesponsord” door IT bedrijven, iets minder gefocused op O dan I. Naast BVE, ook HBO en Universiteiten. Meer Surf, geen Kennisnet. Inhoudelijk: ik miste in zijn algemeenheid diepgang en interactie. Teveel kreten van nu, zonder daar dan weer diep op in te gaan. Al met al een dag van beperkt nut.

Nieuwe woorden: puistjes-functionaliteit, verfspat-architectuur. Nieuwe afkorting: COTS

Praktijkcase: “Het applicatie-landschap van ROC van Amsterdam” door Jaap de Mare

of

Jaap nam als thema “van Appel naar Mondriaan”. Als je al je applicaties op een rij zet, ziet dat er dan uit als een schilderij van Appel? Of als een Mondriaan? Beiden kun je mooi vinden….

Waarom vertrok ROCvA vanuit een Appel situatie? Het is ontstaan uit 50 rechtsvoorgangers, heeft 3200 medewerkers, 35.000 studenten en 100 teams. Onder het mom van “laat 1000 bloemen bloeien” ontstaat er dan wel een heel veelkleurig applicatie-landschap: 1100 applicaties met veel overlap en weinig integratie. Jaap noemt dit een “verfspatten-architectuur”! Ook oneigenlijk gebruik was groot: eenmaal een bepaalde applicatie in gebruik, dan stapt men er moeilijk van af, liever gaat men er ook dingen mee doen waar het eigenlijk niet voor bedoelt was. De leverancier gaat dan zogenaamde “puistjes-functionaliteit” leveren die je tegen de eigenlijke software aanplakt. (puistjes op een waterhoofd?)

Om dit te keren hanteerde men de volgende uitgangspunten:

1. Basisregistraties voor studenten, medewerkers en relaties.
2. Één applicatie per functioneel gebied.
3. Standaard COTS: Commercial Of The Shelf. Geen eigen getweakt of andermans custom spul dus.
4. Géén allesomvattend systeem, maar ‘best-of-breed’.
5. VMBO, MBO en Educatie dezelfde architectuur, tenzij…

Vervolgens liet Jaap zien wat de huidige stand is bij het ROCvA: Hij toont een ‘rustiger’ applicatielandschap, maar was wel bescheiden. Veel integratie is nog onderweg. Ambities voor de toekomst: niveau 4 van het “maturity-model”. SOA in stap 5 is nog verder weg.

De gebruikte “veranderfilosofie”:

• Geen dwang maar verleiding.
• Standaard applicaties worden geïntegreerd.
• Als er “iets niet is”, wordt niet gezegd dat “het niet mag”. Oftwel: dan geen standaard-applicatie.

Al met al, had Jaap een duidelijk èn bescheiden verhaal, met oog voor de tijd en stappen die nodig zijn voor verandering. De presentatie:

| View | Upload your own

Onder “Lees verder” volgt een impressie van de andere onderdelen.

Praktijkcase: “De student van nu!” door Ferry van der Pal, Programmamanager Emerge

Ferry opent met de vraag of je studenten hebt die verwachten ‘alles’ te kunnen op ICT gebied, en er vervolgens achter komen dat op school er bijna niets mogelijk is. Dus: wat heeft de student van de toekomst nodig?

Om dit te onderzoeken is men met grote groepen studenten en medewerkers aan de slag gegaan. In die workshops kwam naar voren:

• Men heeft vrijheid hoog in het vaandel: keus van middelen, keus van tijdstip van gebruik, keus in ondersteuning etc.
• Geen harde scheiding van privé-werk-opleiding, wat betreft toegankelijkheid van apparatuur. Eigen spul moet gebruikt kunnen worden. Werkplekvoorzieningen zullen door de student zelf vormgegeven worden.
• Een student komt al vaak met een eigen geïntegreerde werkomgeving. Mail, online-agenda, sociale netwerken etc. neemt hij zelf mee. Studenten verwachten een integratie van voorzieningen. Ga als instelling niet alles zelf zitten leveren.
• Men verwacht dat alles toegankelijk en gratis is.

Ferry had overigens zijn presentatie in powerpoint 2007 opgeslagen, die niet opende op de conferentie-laptop… Wat zijn verhaal passend illustreerde. Al improviserend toch een goed verhaal.

Praktijkcase: “Herinrichting IT-infrastructuur ter ondersteuning van onderwijsvernieuwingen” door Rene Dol van ROC Deltion College

René schetst het vertrekpunt van het Deltion-College, met een grote tegenstelling tussen IT en Onderwijs:

• IT wil ‘eren’: controleren, beheren, standaardiseren, uniformeren.
• Onderwijs wil: eigen hardware, eigen software, thuis werken, niet 100 keer inloggen, alles moet gekoppeld worden, direct, altijd en stabiel, draadloos tot op toilet.

Daarnaast was de centrale IT afdeling ‘staand’: incidenten en wijzigingen etc. was geregeld. René vertelt droog over alle beren op de weg. Tussendoor vermeldingswaard: de IT-afdeling werkt samen met het ICT-Lyceum: studenten doen werkplekkenbeheer. Waarvan het aantal overigens aan het dalen is.

Deltion heeft samenwerking gezocht met PQR, om hun eigen dienstverlening te verhogen. Vervolgens kwamen alle technische voorzieningen van Deltion voorbij: opslag, servers, security, VLAN’s etc. René toont een pragmatische aanpak van keuzes en beslissingen. Leerpunten: Betrek stakeholders, vooral beslissers met euro’s, in een vroeg stadium. Anders gaat de discussie later alleen over geld en niet over de inhoud.

Presentatie:

| View | Upload your own

Lezing: “Trends en de consequenties voor onderwijsbeleid” door Han van der Zee van ATOS Origin

Han onderscheidt 4 terreinen van ontwikkelingen: politiek, social-cultureel, economisch en technisch. Een paar mega-trends èn gevolg voor onderwijs:

• Grote organisatieveranderingen door overnames en fusies: Van leerfabriek naar klantgerichte organisaties.
• Consument heeft/wil grotere keuze en wil alles zelf bepalen: Modulair maatwerk naar vorm en inhoud.
• Exploitatie van kennis: Ontkoppeling kennis- en leerstofontwikkeling aan de ene kant en doceren aan de andere kant.
• Sociale verantwoordelijkheid: De maatschappelijke positie van onderwijsinstellingen verandert.
• Laag vertrouwen: transparantheid, controleerbaarheid.

Presentatie:

| View | Upload your own

Succes en falen van projecten door D. Campman van Erasmus Universiteit

Dominique ziet een verschuiving van beheer naar projecten. Waar je vroeger een beetje aandacht voor projecten had, wordt dat steeds substantiëler. Dat stelt andere eisen aan IT dienstverlening. Punt van aandacht bij projecten: Wie is de eigenaar, wie trekt het project? Veel zogenaamde “IT” projecten behoren eigenlijk gemotiveerd te worden vanuit het primaire proces. Projecten die door IT getrokken worden, los van onderwijs, lopen hogere kans te mislukken.

Ook onderscheid hij de harde èn zachte kant van projecten. De harde kant wordt ingevuld met projectmethodieken (Prince2), voortgangsrapportages en verslagen. Hiervoor heb je een projectmanager nodig die “aanjaagt”. Als de behoefte aan klantzijde niet duidelijk is, moet deze worden aangevuld met een analyst. Als de ervaring met projecten aan klantzijde beperkt is, wordt de aanjager aangevuld met een coach, die de klant begeleidt.

Kern van het verhaal: iemand die projecten ‘volgens het boekje’ doet, zonder aandacht voor de zachte kant, zal geen geslaagd project afleveren!

Presentatie:

| View | Upload your own

SaaS, een trend die wordt gevolgd door Ben Gorter van Surf diensten

Als praktisch voorbeeld noemt Ben de onderdelen van Google, zoals Docs en Spreadsheets, van Microsoft Live, van Amazon Webservices en Salesforce. Redenen om voor Software As A Service te kiezen zijn: kostenbesparing, snelheid van implementatie, gebrek aan interne expertise om iets zelf te onderhouden. Onderzoeksresultaten laten zien:

• TCO daalt met met een derde.
• 84% van de klanten van Saas applicaties zijn tevreden tot zeer tevreden.

Surf is bezig met bekijken hoe deze ontwikkelingen van invloed zijn op licenties voor onderwijs. Samenvattend: korte presentatie met veel trends, maar nog weinig praktische toepassingen.

Presentatie:

| View | Upload your own